Era il 1909, ormai più di un secolo fa, quando il celebre slogan “Il cliente ha sempre ragione” (in versione originale “The Customer is always right”), trasformò il consumatore da semplice acquirente a cuore e motore del business, tanto che alcune aziende hanno fatto della frase popolare di Harry Gordon Selfridge un vero e proprio mantra. Il concetto su cui si poggia questa teoria lo si potrebbe considerare valido anche in epoca moderna: oggi, infatti, è appurato che gran parte delle attività di business siano modellate sulla base dei bisogni del cliente, ma la centralità del consumatore nella definizione della strategia d’impresa sembra non essere più sufficiente e le aziende cominciano a scontrarsi con nuovi interrogativi, analizzando i processi da nuove angolazioni.
In epoca moderna pianificare
una solida strategia di business che permetta alle aziende di differenziarsi
e, soprattutto, di diventare la prima scelta di un cliente è un tassello
fondamentale per posizionarsi efficacemente sul mercato e sviluppare un solido
vantaggio competitivo. L’elaborazione di un piano di go-to-market, perché
sia efficace e dia risultati a lungo termine, presuppone di stabilire
degli obiettivi chiari, in linea con le esigenze del consumatore a cui ci si
rivolge. Tuttavia, l’alto livello di concorrenzialità e il
rischio di saturazione presenti sul mercato, pongono le aziende di fronte ad un
contesto sfidante nel quale per emergere è necessario distinguersi. Perché
questo avvenga, occorrerà potenziare l’analisi e l’ascolto del cliente, concretizzando
la creazione di valore aggiunto nel settore in cui si opera fino a
diventarne un solido punto di riferimento.
Sarebbe, quindi,
più preciso parlare di strategia competitiva, in quanto l’impresa si sforza
di riflettere sul valore aggiunto che dimostra di poter offrire concretamente rispetto
alla concorrenza. A partire dagli anni ’50, varie correnti di pensiero si sono
alternate, contrapponendo diverse filosofie di Sales&Marketing,
dalle più conservatrici e orientate al prodotto e alla vendita, a quelle più
reattive fondate sull’adozione di strategie dirette al cliente.
L’ascesa della “società del consumismo” successiva alla Rivoluzione Industriale ha sicuramente spinto le aziende a muoversi verso una strategia che rispondesse alla costante crescita della domanda di beni e servizi: migliore era il prodotto che veniva offerto, maggiori erano le possibilità che il cliente pagasse per acquistarlo. Tuttavia, le imprese non prendevano ancora in considerazione un fattore cruciale che a partire dagli anni ’90 avrebbe tracciato i nuovi confini del business: l’indiscreto affacciarsi dell’era dell’informazione.
I cambiamenti nel
comportamento dei consumatori come risultato dell’impennata del digitale scaturiscono
in un nuovo impegno da parte delle imprese, che oggi fanno i conti con l’influenza
esercitata dai buyers sull’intero processo di acquisto. Per offrire un
prodotto o servizio che sia capace di soddisfare anche il cliente più esigente
e che sappia rispondere tempestivamente alle repentine evoluzioni del mercato
diventa, quindi, essenziale costruire rapporti con i clienti basati sulla collaborazione
costruttiva e sulla comunicazione bidirezionale. È su queste premesse che direttamente
dalla Silicon Valley arriva una nuova branca del management d’impresa che
si basa su un concetto fondamentale: il business non è più un’attività
finita il cui scopo ultimo è la vendita, bensì un evento infinito
basato sulle relazioni il cui obiettivo è portare valore al cliente,
rimanendo costantemente rilevanti. In questo nuovo scenario, si ribalta
il concetto di vantaggio competitivo tradizionale (ti offro un prodotto o un
servizio migliore degli altri concorrenti) e le aziende si scontrano con la
necessità di conciliare il racconto della loro offerta con il successo e il
valore che il cliente può ottenere da questa: è il Customer Success.
Superando le logiche tradizionali di Business, questa scuola di pensiero, molto diffusa nelle società di Software as a Service che tendenzialmente seguono modelli di Subscription Economy, difende l’idea secondo cui il Customer Journey non si interrompe quando il cliente compra il nostro prodotto/servizio; al contrario, è precisamente da quel momento che l’azienda si assume il rischio e la responsabilità di monitorare come e quanti risultati il cliente raggiunge grazie alla nostra soluzione. È una gestione del cliente che allinea i suoi obiettivi con quelli dell’azienda, cercando di generare risultati vantaggiosi per sé e per il cliente, spostando il peso dalla risoluzione dei problemi in corso d’opera, alla creazione proattiva di nuove opportunità.
Secondo uno studio
condotto da North Highland su 700 dirigenti aziendali in società
americane e britanniche, l’87% dei leader considera l’esperienza del cliente
il principale motore di crescita. Questa attitudine ha trovato riscontro concreto
durante la Pandemia che ha cambiato le abitudini dei consumatori, obbligando le
imprese a rimodellare le logiche di ingaggio e fidelizzazione del cliente. Pensiamo
al mondo del Fashion Retail: i negozi costretti alla chiusura per
mesi hanno lavorato duramente per creare condizioni di vendita senza
continuità, con il mondo fisico e digitale che si mescolano in quella che
definiamo “Phygital Customer Experience”.
Secondo il modello
del Customer Success, assicurare un’esperienza positiva, originale e
personalizzata è solo una parte del lavoro che le aziende devono fare per essere
sempre al passo con le richieste dei clienti. Lo step successivo è prendersi la
responsabilità dei loro obiettivi di crescita, facendo in modo che questi
traggano il maggior beneficio possibile dal prodotto/servizio che abbiamo
offerto loro. Fortunatamente le aziende, specie quelle ben strutturate, possono
contare su una fonte preziosa di informazioni utili: i dati. Ad esempio,
quelli raccolti durante il Customer Journey vanno interpretati e
trasformati in vere operazioni strategiche che, oltre a limitare l’insorgenza
di problemi, riescano a migliorare la qualità della relazione intrapresa con il
nostro cliente. Cambia, quindi, anche il tipo di comunicazione: non più “ecco
cosa puoi fare con il mio prodotto”, ma piuttosto “ecco quali risultati puoi
raggiungere con il mio prodotto”.
Applicare il
Framework del Customer Success rappresenta una sfida su vari fronti:
organizzativo, strategico e soprattutto culturale. La consapevolezza già forte
che il successo dei nostri clienti forgia il successo della nostra impresa non
ci solleva dall’impegno di cogliere ed enfatizzare i punti di forza del
business dei nostri interlocutori, assicurando loro la migliore interpretazione
delle soluzioni tecnologiche. Questo approccio, se integrato alla quotidiana
routine lavorativa, contribuirà adeguatamente alla creazione di relazioni
durature e soddisfacenti.
Un ringraziamento particolare ad Alberto Mattiello, Business Futurist e Innovator, per la lezione tenuta presso gli uffici Dedagroup lo scorso luglio.
